„Der Ehrgeiz ist es, zu beweisen, dass es geht“

Koblach. Johann Schallert hat in seiner Karriere viele Branchen kennengelernt. Der Management-Berater ist zugleich geschäftsführender Gesellschafter von Bandex, Spezialist für hochwertige Gardinen- und Vorhangbänder. Im Interview spricht er über neue Anwendungen seiner Produkte und worauf es als Investor ankommt.

Herr Schallert, wie trendig sind derzeit Vorhänge?

Schallert: In Mitteleuropa gar nicht, das ist ein total schrumpfender Markt. Das haben wir bei der Übernahme zwar gewusst, es ist aber dann doch deutlich schneller gegangen als gedacht. Es gibt aber auch Märkte, in denen Vorhänge immer noch nachgefragt sind. Vor allem in Russland oder der Ukraine. Russland war mit einem Umsatzanteil von 20 Prozent einer unserer größten Märkte. Dieser ist aber letztes Jahr um 70 Prozent eingebrochen, das tut weh.

Wie reagieren Sie als Produzent von Vorhangbändern darauf?

Schallert: Wir versuchen ständig neue Länder zu erschließen. Wir haben in China angefangen, sind dort zwar immer noch sehr klein und bescheiden, aber ich bin überzeugt, dass es dort einen Markt für qualitativ hochwertige Vorhangbänder gibt. Jene, die Qualität wollen, stehen auf westliche Produkte. Heuer wollen wir auch in den Iran. Dort sind wir gerade in den Anfängen.

Sie konzentrieren sich zunehmend auch auf technische Textilien. Welche Anwendungen gibt es hier?

Schallert: Die Zukunft liegt in den technischen Bändern. Das erste Produkt war ein Band, in dem elektrische Leiter verlaufen. Das wird auf Flachdächern aufgebracht und so angeschlossen, dass eintretende Feuchtigkeit erkannt wird. Insgesamt sind die Umsätze noch bescheiden, aber wir sind in vielen Bereichen tätig, weil man eigentlich aus allem ein Band machen kann. Wir können alles weben, was als Garn verfügbar ist. Als nächsten Schritt wollen wir auch konfektionieren, um die Wertschöpfungskette zu verlängern.

Welche Umsatzmöglichkeiten sehen Sie künftig?

Schallert: Im Moment sind es noch bescheidene zwei Prozent. Aber wir wollen in fünf Jahren auf eine Umsatzverteilung von 50:50. Nicht indem der klassische Bereich schrumpft, sondern indem der neue Bereich wächst. Noch ist es eine Vision, an der wir arbeiten.

Bandex wurde in den letzten Jahren restrukturiert. Wie haben die Maßnahmen gegriffen?

Schallert: Wir haben 2010 das Unternehmen in einer schwierigen Situation übernommen. Wir haben viel Energie in die englische Tochterfirma investiert, kamen aber zu der Erkenntnis, dass es uns trotz großem Einsatz nicht gelingt, mehr zu schaffen als keinen Verlust zu schreiben. Darum haben wir uns entschlossen, die Unternehmen zu verkaufen. Parallel haben wir von einem insolventen deutschen Mitbewerber Teile übernommen. Das zu integrieren war auch heftig. Und der rückläufige Markt hat uns voll getroffen. Wir haben es zwar geschafft, jedes Jahr positiv zu bilanzieren, aber nicht in dem Umfang, wie wir uns das wünschen würden. Heuer sieht es so aus, dass wir den Boden erreicht haben. Vorsichtig gesagt könnte man glauben, es sieht wie ein Turnaround aus. Ich bin optimistisch.

Sie waren in verschiedensten Branchen tätig. War der Einstieg in die Textilwirtschaft
die richtige Entscheidung?

Schallert: Ich bereue es in keiner Weise, auch wenn die Zeiten schon schwierig waren. Mein Ansatz war, es muss möglich sein, ein Unternehmen mit fünf Millionen Umsatz rentabel zu führen und daraus etwas zu entwickeln, was Zukunft hat. Der Ehrgeiz ist, zu beweisen, dass es geht.

Sie kennen Handelsbetriebe genauso wie produzierende Firmen. Inwieweit unterscheiden sich die Management-Themen in den einzelnen Branchen?

Schallert: Es gibt in jeder Branche Spezifika im Markt, in der Produktion und der Beschaffung. Die Management-Themen sind aber aus meiner Sicht überall die gleichen. Auch die Fehler, die gemacht werden, sind oft ähnlich. Ganz entscheidend sind die Zahlen. Es braucht eine Planung, die den Namen auch verdient, sowie einen monatlichen Soll-Ist-Vergleich, wo man ehrlich prüft, wieso etwas besser oder schlechter läuft. Überall, wo ich war und wo es Probleme gab, hat genau das gefehlt. Wenn man nicht weiß, wo man steht, kann man nicht reagieren. Genauso ist es mit den Mitarbeitern. Sie wissen sehr viel, fachlich wie prozessmäßig, und auch, was das Richtige wäre. Man muss ihnen zuhören. Denn der größte Fehler ist, Mitarbeiter zu demotivieren.

Wird man eigentlich misstrauisch beäugt, wenn man von außen in eine Firma kommt?

Schallert: Misstrauen habe ich nie verspürt. Ich pflege immer ganz klar zu äußern, was ich will und was nicht. Entscheidend ist, dass man das, was man sagt, auch tut. Man muss Beweise liefern und sich das Vertrauen hart erarbeiten.

Man muss nach oben und nach unten gleich kommunizieren. Sonst funktioniert es nicht.