“Lerne von meinem Sohn gleich viel wie er von mir”

Bregenz. Die Rhomberg Gruppe feiert ihr 130-Jahr-Jubiläum. Im Interview sprechen Walter-Heinz und Hubert Rhomberg darüber, wie man ein Unternehmen so lange auf Erfolgskurs hält, wer wem Ratschläge gibt und wohin der Weg in Zukunft geht.

Laut Otto von Bismarck schafft die erste Generation Vermögen, die zweite verwaltet, die dritte studiert Kunstgeschichte und die vierte verkommt. Bei Rhomberg ist das nicht eingetreten. Wie hält man ein Unternehmen über so viele Jahre auf Kurs?

Hubert Rhomberg: Es sind immer wieder völlig neue Geschäftsfelder entstanden, und das in jeder Generation. Mein Vater hat zum Beispiel das Generalunternehmer-Geschäft neu aufgebaut. Es war also nie so, dass alles konstant war und die nächste Generation übernommen hat. Jeder konnte etwas hinzufügen. Das ist sicher ein Erfolgsgeheimnis. Für mich persönlich war es wichtig, die Möglichkeit zu bekommen, in einem eigenen Bereich etwas zu entwickeln. Beim Ausbau der Bahntechnik konnte ich mich voll unternehmerisch hineinwerfen. Somit konnte ich meine eigenen Erfahrungen und Fehler machen.

Walter-Heinz Rhomberg: Die Firma hat in einem Familienbetrieb eine unglaubliche Priorität. Wenn ich privat Geld verloren habe, hat mich das nie so belastet, als wenn es in der Firma ein Problem gab. Ich würde mich als Versager fühlen, wenn ich den Betrieb nicht weitergebracht hätte. Ich bin wahnsinnig glücklich, dass Hubert das Unternehmen so engagiert und mit neuen Ideen führt. Darum arbeite ich auch mit 74 noch und strenge mich an, damit die Firma in die fünfte Generation geht.

Gibt es Situationen, in denen Sie Ihrem Sohn Ratschläge geben, oder hat sich das mittlerweile umgekehrt?

W-H. R.: Früher hat man gesagt, die Jungen lernen von den Alten. Ich lerne von meinem Sohn heute mindestens gleich viel wie er von mir. Bei allem was neu und digital ist, muss ich ihn schon fragen.

Wie lief die Übergabe an die nächste Generation? Sie haben das beide ja aus verschiedenen Sichtweisen erlebt.

W-H. R.: Unsere Kinder haben alle mindestens drei Jahre in einer anderen Firma gearbeitet. Dann war die Frage, was sind ihre Neigungen. Ich wollte niemanden irgendwo reinzwingen. Heute führt Hubert den Bau- und Bahnbereich, Cornelia und Thomas die Gewerbeparks. Das Wesentliche im Leben ist, dass man zufrieden ist, und das haben wir geschafft. Eine Aufgabe zu haben, ist wichtiger als Geld.

H. R.: Das einzige Vermögen, das wir haben, ist das Unternehmen. Heute setzen die Menschen Geld mit Vermögen gleich. Wir sehen unsere Verantwortung darin, zu gestalten, um auch in Zukunft zu überleben.

W-H. R.: Zu meinem Vater hatte ich fast das gleiche Verhältnis wie heute zu meinem Sohn. Wir waren Partner, haben uns ausgetauscht und  Entscheidungen gemeinsam getroffen. Da waren wir der Zeit eher voraus.

Ihr Produktportfolio ist so breit wie nie. Wie behält man da die Übersicht?

H. R.: Die Kunst ist es, das Wissen auszutauschen. Mitarbeiter, die auf verschiedenen Kontinenten in den gleichen Fachbereichen arbeiten, kommunizieren direkt. Wir unterstützen, aber schreiben nichts vor. Führung ist Beziehungsarbeit. Die größte Herausforderung ist, mit den unterschiedlichsten Menschen in unterschiedlichen Kulturen unterschiedlich umzugehen.

Vertrauen ist in einer so risikobehafteten Branche wie Ihrer aber nicht leicht.

H. R.: Das stimmt. Vertrauen heißt: weniger Kontrolle. Aber das heißt auch, dass der Mitarbeiter bei Problemen zum frühestmöglichen Zeitpunkt zur Führungskraft kommt.

W-H. R.: Interne Dienste vom Juristen bis zum Qualitätsmanager werden oft mit Kontrolle gleichgesetzt. Wir haben es aber gut geschafft, dass das nicht mehr so gesehen wird. Somit hat man mehr Sicherheit in den Entscheidungen und kann das Risiko minimieren.

Wenn man so viele Beteiligungen hat, drückt da nicht immer irgendwo der Schuh?

H. R.: Wir haben 115 Tochterfirmen, sind also ein Tausendfüßler, bei dem immer irgendwo ein Problem auftaucht. Wir sind so aber auch laufend im Aktions- und Reaktionsmodus. Momentan haben wir in Deutschland eine sehr schwierige Phase, da werden wir restrukturieren müssen. Nicht alle Firmen, die wir gekauft haben, sind erfolgreich. Das ist nicht leicht, aber ansonsten würden wir alle anderen schwächen. Wenn wir irgendwo etwas hineinstecken, müssen wir es woanders wegnehmen, da wir keine große Holding mit Kapital über uns haben.

Was kann man sich von Rhomberg demnächst erwarten?

H. R.: Wir wollen das, was wir tun, besser machen und erkennen, ob irgendwelche Brüche kommen. Beim leistbaren Wohnen sind Micro-Apartments ein Thema. Und es gibt völlig neue digitale Dienstleistungen. Der neue Life Cycle Tower Next wird digital geplant und alle funktionalen Komponenten sind mit einer IP-Adresse ausgestattet. So kann man mit dem Handy ein ganzes Gebäude steuern, ohne dass man ein Kabel verlegt.

Wie ist es, wenn man mit Ideen seiner Zeit oft voraus ist?

H. R.: Es ist herausfordernd für alle. Bei vielen Themen muss man aufpassen, dass man den Bezug zum operativen Geschäft nicht verliert. Es bringt nichts, nach vorne zu rennen und keiner geht mit. Es ist wichtig, eine Vision zu haben. Auf dem Weg entstehen dann die einzelnen Ziele.

Wir wollen draußen lauter Unternehmer haben, die ihren Bereich so führen, als gehörte er ihnen.