„Wir versuchen, überall quer zu denken“

dornbirn Hermann Eberle und Johannes Steurer sind Inhaber und Geschäftsführer von z-werkzeugbau. Im Interview sprechen sie über ihre Unternehmenskultur, den Management-Buy-out und wieso sich die Doppelspitze bewährt.

In welchen Situationen im Alltag ist der Vorarlberger mit Produkten von z-werkzeugbau konfrontiert?

Steurer Wir haben vier Bereiche und zwei davon kann man im Alltag gut sehen. Im heimischen Supermarkt beispielsweise ist es der PET-Verschluss von Mohren, den wir sogar produzieren. Ansonsten entwickeln wir Verschlüsse auf PET- oder Glasflaschen für große namhafte Unternehmen wie Coca-Cola. Oder wenn man bei einem BMW X5 die Tür aufmacht, ist dort eine Dichtung verbaut, die auf unseren Anlagen hergestellt wurde. 

Ihnen ist es wichtig, die Lehrlinge von Anfang an praxisnah auszubilden. Was bedeutet das konkret?

Steurer Bei den angesprochenen Verschlüssen arbeiten unsere Lehrlinge mit, sie fertigen Teile fürs Werkzeug oder montieren mit und sind teilweise auch bei der Inbetriebnahme beim Kunden mit dabei. Dadurch können sie sich besser mit dem identifizieren, was sie hier täglich machen.

Eberle Wir sind in der Oberliga der Industrie angesiedelt. Das heißt wir müssen auch auf Topniveau spielen. Weil wir klein und familiär sind, können wir den Bewerbungsprozess etwas anders machen. Wir haben im Jahr rund 80 Schnupperer, die zwei Tage bei uns sind. Da sind auch wir selbst mit dabei. Wenn jemand bei uns war, kennt er also Inhaber und Geschäftsführer und weiß auch, was wir genau machen. Wenn jemand einen Onkel hat, der den Blutzucker messen muss, weiß er, dass das Wegwerfplättchen von uns kommen kann oder dass der letzte Philips-Mixer mit unserem Prototyp gebaut wurde.

Sie haben die Firma 2005 im Zuge eines Management-Buy-outs übernommen und wachsen seither stetig. Was macht den Erfolg aus?

Steurer Wir haben kein zwanghaftes Wachsen im Fokus. Natürlich ist es in unserer Planung vorgesehen. Aber es ergibt sich daraus, dass die Bereiche mittlerweile so aufgestellt sind wie eine eigene Firma und die Mitarbeiter diese weiterentwickeln. Damals, als wir angefangen haben, haben wir 35 Prozent für Zumtobel gearbeitet, heute gar nicht mehr. Wir haben den ganzen Umsatz also durch Neukunden generiert. Das hat seine Zeit gebraucht, aber wir haben so eine gute Substanz und national wie international einen guten Ruf geschaffen. Daraus ergibt sich das Wachstum. Unsere Strategie beruht vielmehr auf den Mitarbeitern, die unternehmerisch denken und das Unternehmen in Eigeninitiative weiterentwickeln.

Eberle In den vier Standbeinen sind wir bewusst Nischenplayer. Sie haben miteinander nur auf technischer Ebene Berührung und bedienen völlig andere Märkte. Das hat sich mehrfach bewährt, auch um Risiko auszugleichen.

Der internationale Mitbewerb ist nicht untätig und hat oftmals aufgrund von Rahmenbedingungen eine bessere Kostenstruktur. Wie hält man dem entgegen?

Eberle Indem man probiert, die Nase vorne zu behalten. Das gelingt uns, wenn wir technologisch vorne dabei sind. Dazu sind wir an dem Standort aber auch verdammt. Man kann nicht der drittbeste der Welt, aber teurer sein. Man muss zu den Besten gehören. Das gelingt, weil wir an dem Standort ein anderes Mitarbeiterpotenzial haben als unsere Mitbewerber. Neben Innovation und Qualität ist es auch die Zusammenarbeit mit den Kunden. Sie sollen gerne zu uns kommen. Man muss sich mit deren Geschäft auskennen und wissen, was sie brauchen, um erfolgreich zu sein. Wir stellen fest, dass deren Bereitschaft sich mit allen Technologien auszukennen, abnimmt. Das heißt im Umkehrschluss, sie brauchen gute Lieferanten.

Steurer Wir versuchen, überall quer zu denken. Es gibt den Stand der Technik und wir hinterfragen Dinge und machen es anders, versuchen noch mehr Produktivität für den Kunden herauszuholen. Wir haben auch eigene Technologien entwickelt, die einzigartig sind. So haben wir auch den einen oder anderen Mitbewerber überholt.

Heißt ständige Innovation auch, dass Themen wie Digitalisierung längst Einzug gehalten haben?

Eberle Mit diesen Begriffen wird oft Schindluder betrieben. Ich denke, dass wir hier sehr weit sind. Bei uns ist alles vernetzt, es gibt keinen Auftrag, den wir ohne Computer abwickeln können. Wir haben ein voll durchgängiges ERP-System, das sich bis in die Technik zieht. In der Fertigung gibt es auch keinen klassischen Fräser mehr, sondern Maschinenjongleure, die mit dieser Technik umgehen können.

Bestmögliche Arbeitsbedingungen wollen ja viele Firmen bieten. Wie kann man sich da unterscheiden?

Eberle Indem man über Jahre eine Kultur mitgeneriert und fördert, die tatsächlich mitarbeiterfreundlich ist und nicht nur so tut. Von einer Unternehmensführung muss man erwarten können, dass sie weiß, was das Unternehmen an Veränderungen erleben muss, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein. Nur mit guter Bezahlung kann man sich nicht unterscheiden. Wenn jemand unzufrieden ist, findet er jemanden, der ihm zwei Euro mehr zahlt.

Wie hat sich die Doppelführung im Unternehmen bewährt?

Steurer Es gibt natürlich Punkte, die man unterschiedlich sieht. Aber in unserem Fall hat das positive Aspekte. Wenn man sich nicht austauschen kann, kann man sich verrennen.

Eberle Wir haben bewusst 50:50 gemacht, weil wir so zur Kooperation verdammt sind. Das heißt auch, dass man sich manchmal anstrengen muss in der Argumentation. Wir stimmen Strategisches ab, begegnen uns aber im Operativen nicht. Da vertrauen wir uns.

„Wir wollten bewusst internationaler werden. Heute liefern wir bis Tahiti, Sydney, Afrika.“